« Nous sommes partenaires dans une symbiose »

L’interview a été publiée dans l’édition 9 | 2025 de foodaktuell. Auteur : Roland Wyss-Aerni

Monsieur Wunderlin, qu’est-ce qui vous occupe le plus en ce moment ?
Le retour de Migros-Industrie dans le rôle de producteur intégré me préoccupe et me demande le plus d’efforts. C’est un changement de stratégie que nous avons lancé il y a un an et demi et que nous allons mettre en œuvre dans les prochaines années. Au cours des deux derniers mois, ce sont surtout les problèmes informatiques du groupe Elsa qui m’ont occupé.

Le sujet qui préoccupe actuellement toute la Suisse, ce sont les droits de douane exorbitants de Trump. Dans quelle mesure cela vous concerne-t-il ?
Nous ne sommes pas fortement exposés, mais cela nous concerne, surtout pour l’exportation de fromage. La question est de savoir si nous soutenons l’exportation pendant deux à trois mois ou si nous répercutons immédiatement les prix un à un et voyons ce qui se passe avec les volumes. Nous n’avons pas encore de réponse. Pour le moment, nous répercutons les prix, mais nous suivons la situation en permanence. Nous sommes en discussion avec diverses organisations de la filière laitière, car les droits de douane concernent tout le marché laitier. Pour le chocolat, nous ne sommes pas très exposés : moins d’un pour cent de notre production part aux États-Unis.

Autrefois, Migros-Industrie voulait utiliser ses capacités de production grâce aux exportations – avec des marques propres dans le commerce de détail étranger, mais aussi avec Frey ou Café Royal. La nouvelle stratégie est un virage à 180 degrés. Compte tenu du petit marché suisse, fortement disputé, cela ne semble pas très porteur.
Chez Micarna, la Fresh Food & Beverage Group et Elsa, il n’y a pratiquement pas d’exportations, sauf pour le fromage. Chez Delica, dans le café et le chocolat, où nous exportons, nous avons effectivement besoin d’économies d’échelle. Nous n’avons pas réduit nos exportations de café, où nous avons beaucoup de succès. Nous sommes le troisième producteur de capsules compatibles Nespresso en Europe. Nous avons construit une nouvelle ligne de production et nous allons continuer à croître.

Et pour le chocolat ?
C’est un peu différent. Nous voulons produire du chocolat en Suisse, pour la Suisse. Comme tout le secteur, nous avons le même problème : le marché suisse est trop petit pour les capacités de production existantes, il faut donc exporter. Nous renonçons désormais au commerce de marque avec Frey pour nous concentrer sur la production de marques propres pour des tiers. Comme fabricant de marques distributeur, il faut travailler beaucoup plus sur l’efficacité des coûts.

Quel avantage concurrentiel unique pouvez-vous offrir à l’export en tant que fabricant suisse de chocolat parmi tant d’autres ?
Nous investissons dans l’automatisation des lignes de production afin de devenir encore plus compétitifs. La « suissitude » est une petite partie de l’USP, le reste doit venir de la qualité et d’une efficacité accrue. Pour la qualité, nous recevons déjà de bons retours.

Vous avez mentionné que le célèbre Ice Tea pourrait à l’avenir être embouteillé à Aproz.
La décision n’est pas encore prise. À Aproz, nous disposons de bonnes sources : nous avons de l’eau pour les prochaines décennies, ce que beaucoup nous envient, et nous avons de l’espace. À Bischofszell, nous produisons une petite partie des boissons – sirops, ice tea et jus d’orange. Il serait donc logique de regrouper les technologies à Aproz et de libérer de l’espace à Bischofszell pour d’autres assortiments.

Nous nous positionnons comme « producteur intégré ». Cela semble être un repositionnement spectaculaire, mais en réalité, c’est exactement ce que faisait Migros-Industrie jusqu’en 2010 : approvisionner le supermarché en bons produits alimentaires. Avec l’introduction des marques tierces en 2007/2008, Migros-Industrie a compensé la perte de débouchés par des activités parfois non rentables.

On a dit aussi que Migros mettait sa propre industrie en concurrence avec les fabricants de marques afin de rester compétitive.
Je ne partage pas cet avis. Bien sûr, il est difficile de rester compétitif quand on a un client garanti. Mais il est également clair que les grandes quantités de viande, de pain, de lait et de fromage doivent provenir de nous. Personne d’autre ne pourrait fournir ces volumes. Nous ne nous considérons pas comme dans une relation client-fournisseur classique, mais comme partenaires dans une symbiose. Ensemble, nous travaillons au succès du supermarché, à une expérience client exceptionnelle et à la satisfaction des besoins de nos clients. Cette manière de penser reflète un changement culturel que nous transmettons à nos collaborateurs.

Mais vous avez aussi licencié des collaborateurs, par exemple chez Delica.
Ce furent des décisions douloureuses. Mais les corrections dans le commerce d’exportation étaient importantes pour le développement de Migros-Industrie et pour le succès du supermarché. Nous avons aussi pris des décisions en partant du constat que les petits assortiments régionaux ne faisaient pas partie de nos forces.

Vous avez aussi supprimé des postes au Schwyzer Milchhuus et même fermé deux sites.
Au Schwyzer Milchhuus, nous produisions des articles régionaux en petites quantités, pour une ou deux coopératives. Il existe des fournisseurs régionaux qui savent mieux le faire et c’est pourquoi nous avons fermé la production de fromage.

Simmental Switzerland est devenu un acteur important pour Migros avec son produit phare : la raclette.
L’idée principale était la coopération avec Aaremilch afin de garantir l’approvisionnement d’Elsa en lait. Une partie de l’accord avec Aaremilch consistait à reprendre la fromagerie, qui est maintenant bien occupée avec la production de raclette.

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De McKinsey à Migros

Matthias Wunderlin est directeur de Migros-Industrie depuis décembre 2023. Auparavant, il a dirigé le secteur Supermarchés de début 2019 à l’automne 2023 et a été Chief Transformation Officer d’août 2023 au début 2024.
De 2016 à 2018, Wunderlin a été responsable de la distribution internationale chez le fabricant de vélos Scott Sports SA, après avoir dirigé les divisions Micasa et Do It + Garden chez Migros et travaillé comme consultant chez McKinsey. Matthias Wunderlin a étudié les sciences économiques à l’Université de Zurich.

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Quelle importance auront la recherche et le développement pour Migros-Industrie à l’avenir ?
Nous voulons renforcer la recherche et le développement, qui sont la clé de notre succès. Mais la question est de savoir quel type de recherche nous voulons faire. Nous ne faisons de la recherche que dans les domaines où le supermarché a un besoin et où nous pouvons espérer réussir à court terme. Nous ne faisons pas de recherche fondamentale pour voir ce qui fonctionnera dans dix ans. Nous laissons cela à des entreprises spécialisées dans les approches d’innovation à long terme. Ce que nous savons bien faire, c’est intégrer de manière ciblée les technologies qui s’imposent sur le marché et les rendre utilisables pour nous. Prenons l’exemple de CoffeeB : CoffeeB reste une innovation formidable qui répond à un vrai besoin des clients – à savoir des alternatives aux capsules en aluminium ou en plastique. Mais il faut rester réaliste : la commercialisation mondiale d’une telle innovation est en dehors de notre cœur de compétence et serait une surestimation de nos possibilités.

En juin et juillet, Elsa a connu une sorte de super-panne logistique et n’a pas pu livrer certains produits laitiers et fromages pendant un certain temps. Comment évaluez-vous cet incident ?
Nous avons l’ambition d’assurer la sécurité d’approvisionnement. Cela n’a pas été garanti. On ne peut pas le minimiser. Mais la Suisse a toujours eu du fromage, personne n’a eu faim. Techniquement, nous devons encore apporter des corrections. Pour les clients, cela n’est actuellement plus perceptible.

Y a-t-il d’autres domaines de Migros-Industrie où il pourrait y avoir des problèmes similaires ?
Il nous reste encore la migration vers SAP chez Micarna. Bien sûr, nous avons du respect pour cette étape, mais nous savons très bien ce qui n’a pas fonctionné chez Elsa, et nous avons montré lors d’implémentations précédentes chez Delica et dans le groupe FFB que de telles transitions pouvaient bien se dérouler.

L’an dernier, il y a eu un malaise dans les moulins, en partie à cause de Migros. Qu’en dites-vous ?
Mario Irminger a également déclaré que nous nous orientions sur les prix indicatifs de la branche. Mais notre stratégie de prix pour les prix de vente est une chose, les prix indicatifs de la branche en sont une autre.

Le problème est aggravé par le fait que Migros, avec ses bas prix, concurrence aussi son propre discounter Denner, qu’elle approvisionne également.
La majeure partie de l’assortiment que nous achetons provient de l’agriculture suisse. Là, nous nous orientons sur les prix indicatifs et nous voulons être un partenaire équitable. Migros-Industrie est le plus grand acheteur de produits agricoles en Suisse. C’est une tension : nous voulons payer des prix équitables aux producteurs mais aussi offrir des prix bas aux consommateurs. Pour y parvenir, nous devons gagner en efficacité. Pour cela, nous avons déjà mis fin à de nombreuses activités déficitaires. Nous devenons plus efficaces dans la production et nous avons réduit les coûts administratifs.

L’intelligence artificielle est un sujet qui occupe toutes les branches. Quelle est son importance pour Migros-Industrie ?
Nous en sommes au début dans la production. Ce sujet va nous occuper dans les années à venir, mais pour 2025 nous avons d’autres priorités, par exemple des questions stratégiques. Dans mon ancien poste de directeur marketing à la Fédération des coopératives Migros, nous avons déjà beaucoup travaillé avec l’IA dans le marketing et la communication.

Où voyez-vous les premiers domaines d’application ?
Le premier et le plus évident est la planification de la production en lien avec, par exemple, les données météorologiques. En tant que producteur intégré, nous avons un grand potentiel, car nous connaissons les chiffres de vente. Nous pourrons progresser rapidement. D’autres domaines d’application sont la planification du personnel ou la formulation des recettes, qui nous permettent de réduire les coûts et d’améliorer la qualité.

Qu’est-ce que cela signifiera pour les collaborateurs ? Aurez-vous besoin de moins de personnel ou de profils différents ?
En raison de la planification de la production ou de la planification du personnel, nous n’aurons pas besoin de moins de collaborateurs dans les cinq prochaines années. Grâce à l’IA, nous pourrons simplement travailler mieux, produire moins de rebuts et avoir moins de ruptures de stock. Mais il faudra ponctuellement d’autres profils dans l’équipe et nous devrons former nos employés dans ce domaine.

Lors de la conférence Brennpunkt Nahrung, il sera aussi question de la manière dont les entreprises peuvent attirer les spécialistes dont elles ont besoin. Qu’a Migros-Industrie à offrir ici ?
En principe, nous réussissons toujours à trouver des collaborateurs. Mais nous constatons de plus en plus qu’il devient difficile de pourvoir les postes vacants, surtout pour les spécialistes de la production, en ligne, ainsi que pour les experts hautement qualifiés. Nous avons déjà 460 apprentis aujourd’hui, mais nous devons investir encore davantage dans la formation. Nous ne pourrons pas non plus éviter d’investir davantage dans l’automatisation, car certains spécialistes ne seront plus disponibles à l’avenir. Le travail chez nous est parfois physiquement exigeant, avec des horaires de travail postés, pour lesquels nous avons besoin de personnel qualifié. Nous devons créer de nouveaux modèles pour rendre les postes encore plus attractifs. Le salaire n’en est qu’une partie. Il s’agit aussi de la conciliation avec la vie familiale et de la sécurité de planification.

Avec la déclaration de Milan, des entreprises suisses se sont engagées à réduire le sucre dans les yaourts ou les céréales du petit-déjeuner. Aldi a annoncé un objectif de réduction du sel. Pourquoi pas Migros ?
Migros s’est concentrée, dans la déclaration de Milan, sur la réduction du sucre, car c’est là que nous voyons le plus grand levier pour une alimentation plus saine. Mais cela ne signifie pas que nous restons inactifs sur le sel – au contraire : depuis des années, nous travaillons volontairement et étape par étape à réduire la teneur en sel de nos produits, par exemple dans le pain, les soupes, la charcuterie et les plats cuisinés.

Comment, selon vous, va évoluer le marché des substituts de viande ?
La consommation de substituts de viande va encore augmenter, mais je ne suis pas convaincu que ce soit un « gamechanger ». Je peux imaginer que les gens se tournent plutôt vers des produits végétaux que vers des copies de produits carnés. On peut aussi envisager des produits comme la viande hachée, dans lesquels une partie serait remplacée par des matières premières végétales.

Migros et Migros-Industrie sont constamment sous la loupe des médias, avec beaucoup de critiques. Comment aimez-vous votre travail après un an et demi ?
Le travail est très enrichissant. C’est un privilège de travailler pour Migros-Industrie, avec ce large portefeuille. Cela n’existe nulle part ailleurs en Europe.

Mais vous êtes quand même sous pression. Les dirigeants de Supermarkt AG vous disent ce dont ils ont besoin.
Oui. Le supermarché doit composer un assortiment et décider à quoi ressemble le rayon. C’est leur responsabilité. La discussion est aujourd’hui beaucoup plus intense et plus étroite qu’auparavant, ce que je salue. Migros-Industrie veut apporter une contribution importante au succès du supermarché.